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深入探讨
实施工作场所变革的影响者
工作场所变革很难。据麦肯锡称，超过 70% 的工作场所变革计划未能实现其目标*。那么，如何在您的组织中传播创意和创新，并让您的员工参与其中，以便您的变革计划能够坚持下去？
创新扩散理论是一种模型，它解释了新思想、新概念或新做法如何在社区内传播。该模型最初是为了描述新技术的采用方式而开发的，也适用于组织和领导力研究。
根据该模型，可以根据接受和采用创新的倾向确定五个子群体：
根据该模型，可以根据接受和采用创新的倾向确定五个子群体：
1.
创新者: 这些是组织中的爱好者。他们可能会接受所有创新，并愿意尝试任何东西。
2.
早期采用者: 这些是您最好的意见领袖。与创新者一样，他们愿意改变，但在采用新行为或新想法之前，他们需要更清楚地看到好处。
3.
早期多数: 这是一个追随者群体。他们喜欢组织，并且愿意改变，只要您清楚地向他们展示这对您的公司有何好处以及为什么这样做。在听取早期采用者的推荐后，他们会采用。
4.
晚期多数: 这个群体犹豫不决，不太热衷于改变。一旦他们觉得有必要，他们就会接受改变。
5.
落后者: 这些员工非常固执，不愿意改变。他们会不惜一切代价坚持旧方法和惯例，只有在别无选择的情况下才会改变自己的方式。
作者/版权所有者：Bryan Mathers。版权条款和许可：CC BY-ND 2.0
此模型如何运作？
变化会随着时间的推移而发生。创新的传播是渐进式的，从一个子群体传播到另一个子群体，从创新者开始，一直传播到落后者。每个群体都会影响下一个群体，向他们展示如何以及为什么要采用这种变化。
然而，在工作中尝试实现变革时，有一个非常关键的障碍需要克服。早期采用者和早期多数人之间的鸿沟是巨大的，人们普遍认为，一旦你弥合了这一鸿沟，创新就会被接受并开始腾飞。如果你无法弥合这一鸿沟，你的创新将止步于早期采用者，永远不会在你的组织中获得关注。
然而，在工作中尝试实现变革时，有一个非常关键的障碍需要克服。早期采用者和早期多数人之间的鸿沟是巨大的，人们普遍认为，一旦你弥合了这一鸿沟，创新就会被接受并开始腾飞。如果你无法弥合这一鸿沟，你的创新将止步于早期采用者，永远不会在你的组织中获得关注。
这对你作为一个组织意味着什么？
如果你想要实现变革，你显然需要弥合早期采用者和早期多数人之间的差距。最好的方法是尝试让组织中的关键意见领袖或影响者参与进来。
首先，尝试识别工作场所中的影响者。哪些员工和经理对同事具有很高的影响力；人们想听谁的？与您的经理和员工交谈，看看他们最喜欢和最尊重谁。这些影响者是您在发起变革时想要瞄准的员工。
在您确定并锁定某些影响者后，尝试思考他们处于哪个位置：这个人通常会接受改变，还是比较犹豫的人？；这名员工是否强烈认同组织，还是不太可能表现出忠诚度？这些问题将帮助您确定花多少时间来说服每个影响者。
对您的组织认同程度较低且抵制变革的影响者可能不值得您花时间。他们是落后者，说服他们并不容易。最安全的做法是信任流程，并将精力集中在愿意接受变革的影响者身上；如果你设法将足够多的人变成早期采用者，并将差距缩小到早期大众，那么其余的人就会跟进，落后者最终将不得不加入。但是，如果你确实设法说服具有高社会影响力的落后者接受变革，并将他们带入早期采用者群体，那么作为变革者，弥合早期采用者和早期大众之间的鸿沟对你来说就会容易得多。
明智地利用你的时间和资源，让最具影响力的影响者加入进来，而不要把太多精力花在那些永远不会被说服的人身上。了解他们和他们的顾虑，这样你就可以展示你的组织变革（无论是重组、新技术还是新流程）将如何使他们的日常工作受益。
Organizational change is hard. But understanding the big picture of how ideas and innovation spread in your organization before you implement change, and being able to target the right employees when making change, will make the change process much easier for you.
首先，尝试识别工作场所中的影响者。哪些员工和经理对同事具有很高的影响力；人们想听谁的？与您的经理和员工交谈，看看他们最喜欢和最尊重谁。这些影响者是您在发起变革时想要瞄准的员工。
在您确定并锁定某些影响者后，尝试思考他们处于哪个位置：这个人通常会接受改变，还是比较犹豫的人？；这名员工是否强烈认同组织，还是不太可能表现出忠诚度？这些问题将帮助您确定花多少时间来说服每个影响者。
对您的组织认同程度较低且抵制变革的影响者可能不值得您花时间。他们是落后者，说服他们并不容易。最安全的做法是信任流程，并将精力集中在愿意接受变革的影响者身上；如果你设法将足够多的人变成早期采用者，并将差距缩小到早期大众，那么其余的人就会跟进，落后者最终将不得不加入。但是，如果你确实设法说服具有高社会影响力的落后者接受变革，并将他们带入早期采用者群体，那么作为变革者，弥合早期采用者和早期大众之间的鸿沟对你来说就会容易得多。
明智地利用你的时间和资源，让最具影响力的影响者加入进来，而不要把太多精力花在那些永远不会被说服的人身上。了解他们和他们的顾虑，这样你就可以展示你的组织变革（无论是重组、新技术还是新流程）将如何使他们的日常工作受益。
Organizational change is hard. But understanding the big picture of how ideas and innovation spread in your organization before you implement change, and being able to target the right employees when making change, will make the change process much easier for you.
